摘 要：企業文化是企業的核心競爭力，隨著市場環境的變化以及企業自身規模的擴大，企業文化在企業發展各個階段有不同的表現形式，企業的文化建設會根據企業的發展進行相應變動。領導者創立企業，最終把控企業的發展動向，在企業的不同階段會對企業文化發揮不同作用以達到企業發展需要。以華為任正非為典型代表，通過對各個階段華為企業文化建設基本內容的研究，分析領導者任正非在華為各階段的相關作為，剖析其在奠定華為文化基礎、鞏固、完善和倡導華為文化中的具體舉措，有利于從組織行為學角度出發，為企業領導者提供關于領導者特質及領導者行為方面的可行方案和理論建議，對企業文化建設有助推作用。
關鍵詞：領導者；企業文化建設；任正非
Research on the Role of Leaders in the Construction of Enterprise Culture：Take Zhengfei Ren as an Example
Abstract：Corporate culture is the core competitiveness of enterprises, with the change ofthe market environment and the expansion of the scale of the enterprise itself, the corporateculture has different manifestations in the various stages of enterprise development. The culturalconstruction of enterprises will be based on the development of enterprises to changeaccordingly to meet the needs of enterprise development.Huawei Zhengfei Ren is a typicalrepresentative.Through the various stages of Huawei corporate culture construction of the basiccontent of the study,analyzing the relevant acts of Zhengfei Ren in various stages of Huawei. Toanalyze Zhengfei Ren's specific measures in laying down the cultural basis of Huawei,consolidating, improving and promoting Huawei culture. It is helpful for the enterprise leaders toget feasible solutions and theoretical suggestions on the trait theory of leadership andcontingency theory in leadership, and to promote the corporate culture construction.
Key Words: leader; corporate culture construction; Zhengfei Ren
目 錄
引 言
一、華為企業文化建設基本內容
�。ㄒ唬﹦摿㈦A段--推行艱苦奮斗精神
�。ǘ┏砷L階段--提煉傳統文化
�。ㄈ⿺U張階段--以客戶為中心
二、領導者任正非在華為企業文化建設中的作用分析
�。ㄒ唬┑於ㄈA為文化基礎
�。ǘ╈柟倘A為文化基礎
�。ㄈ└牧疾⑼晟破髽I文化建設
�。ㄋ模┏珜Р⑸罨髽I文化建設
三、在企業文化建設中關于領導者方面的建議
�。ㄒ唬╆P于領導者領導特質方面的建議
�。ǘ╆P于領導者領導權變方面的建議
結 語
參考文獻
引 言
近年來，企業文化建設成為企業之間對外競爭的主要手段，同時，由于不斷發展的生產力和辦公手段的多樣化普及運用，企業的日常管理也發生著變化，企業領導者在企業文化建設中的參與度不斷提高。另一方面，網絡媒體占據主要信息平臺使信息更為公開，企業文化的傳播更為快捷和廣泛，這使得企業需要傳播更為嚴謹和正向的文化，而由于企業自身規模不斷擴大，不同民族、國籍的員工加入企業，員工自身思想和行為方式各有不同，如何從領導者方面出發統一企業文化，建設適應社會需求又為企業員工接受的企業文化成為眾多學者研究熱點。作為眾多企業的一員，華為在企業文化建設上備受矚目，并且其不同階段對內推行和對外輸出的企業文化與領導者任正非密不可分，通過研究華為企業文化的基本內容有利于進一步探究領導者任正非在華為企業文化建設中的作用并將兩者關系進行梳理，進而得出理論依據。
一、華為企業文化建設基本內容
華為，是全球領先的信息與通信技術(ICT)解決方案供應商，致力于 ICT 領域，在電信運營商、企業、終端和云計算等領域構筑了端到端的解決方案優勢，為運營商客戶、企業客戶和消費者提供有競爭力的 ICT 解決方案、產品和服務。目前，華為約有 18 萬名員工，業務遍及全球 170 多個國家和地區，服務全世界三分之一以上的人口。作為近年來風頭最盛的中國企業之一，華為從一家默默無聞的小企業逐步壯大為通信設備行業中的翹楚，從一開始只能在農村和縣城里開拓市場變成橫跨亞洲、非洲、歐洲等地的跨國公司。華為的擴張速度令人驚呼，它良好的發展勢頭與其自身企業文化的積極導向是分不開的，在華為，文化建設提供了深厚的凝聚力，擴大了華為對外的影響力，同時也為其對內管理和對外建設提供了精神保障。
企業文化對企業整體和企業中每一位員工的價值趨向及行為方式有著引導作用，企業會根據企業文化的核心要求制定一系列的文化活動與標準并對員工進行合理地引導，在積極引導中提煉適合企業自身的文化特色。1華為文化之所以能夠持續不斷推動華為發展，關鍵就在于抓住了文化建設的核心要求即根據華為發展的各階段需要，提煉文化主要特色并得以宣傳推廣取得認同。如創立階段抓住奮斗這一主要文化特色，通過各種實質內容與活動如“床墊文化”等進行宣傳并取得廣泛認同后深刻“奮斗”的內涵。正是這種文化建設體系使得華為全體員工認同企業的目標，并把自己的人生追求與企業的目標相結合，幫助員工了解企業的政策與加深文化認同。因此，華為在不同階段有其不同的文化特色其基本內容也有所不同。
�。ㄒ唬﹦摿㈦A段——推行艱苦奮斗精神
艱苦奮斗是中華民族極其寶貴的精神財富，將艱苦奮斗拆分開來即一個前提和一個保證，就是在最艱難的環境中不忘保持奮勇向前的信念。在中華傳統文化中，艱苦奮斗精神被奉為一種美德，自古以來不斷推行且在歷史更替、時代變遷中始終未被淘汰，在華為創立階段，也是任正非從無到有的創業階段，選擇艱苦奮斗就是選擇一種最為穩妥的成功方法。正如任正非所言：“在華為改變命運的途徑只有兩個，一是奮斗，二是貢獻。”1奮斗成了華為人的一個特質，并在華為創立階段有了不同的表現形式。
1.“床墊文化”——單一利用時間優勢
1988 年，任正非脫下軍裝來到深圳創立了深圳華為技術有限公司。在資金有限、缺乏技術和市場的初期創業階段，任正非與華為員工為了彌補先天的劣勢，幾乎在公司花費了所有的時間和精力，短暫的休息便是在準備的一張床墊上，累了睡，醒了爬起來繼續奮斗，員工之間相互激勵。至此，在華為企業內部開始提倡吃苦耐勞的精神，象征艱苦奮斗的床墊也幾乎人手一張，華為的“床墊文化”就此盛行，并為更多員工所效仿。
例如在華為工作有七年之久的員工張云飛，被任正非稱作“軟件大師”，主要任務是主持軟件的開發。在早期的幾年，他幾乎將辦公室當成第二個家。在軟件開發部，十幾張床墊統一鋪在辦公室靠墻位置，員工人人都加班到深夜，而張云飛則在大家睡覺后，將每個人修改的代碼審查一遍，然后重新整合在一個版本里，再測試驗證后進行發布，直到天亮張云飛才得以睡覺，長時期的日夜顛倒，使他患上了重度失眠癥。而這并不是個例，在華為創立階段，也是企業最為艱難的階段，華為員工秉持著艱苦奮斗的精神并為此付出及其嚴重的代價。
2.壓強原則——集中力量重點突破
物理學有一個概念叫壓強。所謂壓強就是物體所受的壓力與受力面積之比。如果想要增大壓強，那么最好的辦法就是在受力面積不變或者減小的基礎上增大壓力。這個物理學常識被華為應用于企業的工作和經營中，在一定工作范圍中，為了爭取同一個項目，相比競爭企業增加更多人力和物力的投入。在創立初期，華為面對不利的態勢，迎難而上，選擇集中力量重點突破。例如在早期，因產品和市場開發上不占優勢，華為為解決這一主要難題，在競爭中爭取更多優勢，決定利用人海戰術，其中最成功的一次實踐就是在 C&C08 萬門機的開發上，華為從技術落后于其他企業到比之提前幾個月研發成功，原因就在于任正非將公司所有的研發人員和資金都投入到這個項目上。當時公司各個部門的員工每天加班加點，將所有的精力都投入到萬門機的研發上，在最艱難的時刻采取最執著的重點突破方法，因此華為有效提升了研發速度和質量，從而建立起強大的競爭優勢，最終獲得成功。
�。ǘ┏砷L階段——提煉傳統文化
任正非曾經在《勝利祝酒詞》中寫道：“華為的企業文化是建立在國家優良傳統文化基礎上的企業文化。”1傳統文化是一個民族或國家在長期歷史發展過程中所積淀下來的物質文明成果和精神文明成果的總和。就某一企業而言，其文化總是在一定的傳統文化背景中成長、發展起來。在華為成長階段，為適應經濟全球化的發展，華為在吸收傳統文化的同時主張進行創新內化，通過提煉傳統文化造就華為成長階段獨特的企業文化。
1.保持憂患意識——“萬人集體辭職”事件
據美國公關專家對部分著名公司的調查，80%的企業管理者認為，企業發生危機是不可避免的，有 14%的企業承認曾經遭受過重大危機，也就是說危機對于企業是一個普遍存在的必然因素。對于企業背后必然遭受的危機，華為堅持中華傳統觀念即生于憂患就要保持憂患意識，時刻做好面對危機的準備。在華為曾經出現過“萬人集體辭職”事件，華為市場部集體辭職，正職干部均向公司提交辭職報告。這次事件背后有人認為是在規避《勞動合同法》出臺的相關規定，但對于華為本身來說，這次的辭職事件就是針對華為的一場人為制造的危機。在萬人辭職之后，經過一個月的內部公開競聘上崗和公司的考評篩選，有 30%的元老級員工離開崗位，這項舉措是華為進行的人員大洗滌也是在制造危機，使得數萬的華為人有了危機意識。不僅是企業對企業的危機需要時刻注意，還有企業對員工的危機，只有這樣企業才能在競爭中不斷成長，而這就是在抓住了通信建設時代機遇的華為需要員工和自身時刻保持憂患意識的目的，即在憂患中保持成長。
2.團結協作，注重調動資源——主張狼文化
自古中國就有以物比人一說，狼，在普遍人腦海中代表的是集體的兇猛，是令人膽寒的在面對獵物時的窮追不舍和精密協作。在企業競爭中這種精神同樣適用且效用極大。
任正非曾經在很長一段時間內最強調的就是“狼性”，這種以物比人的文化灌輸很容易為員工接受，由于他的強調，像狼一般團隊協作的行為方式立即為員工所用并內化成為華為的文化標志。盡管從 2000 年以后，任正非已經很少再提狼性，但狼文化中的團結一項在華為企業文化建設上仍舊貫穿始終。每一代華為人的團結，使這一個集體變得越來越堅不可摧，它們以高效、默契讓所有同行業的人無不愕然，對這樣的精神文化所帶來的競爭力沒有還手之力。單憑關注狼群協作一點的凝練并不足以概括華為的狼文化，在團隊協作的更深層次是華為員工對于周邊資源協調調動的關注，在華為，為使團結更為高效，員工之間非常注重資源的合理分配和安排，形成了關注調動資源的意識。首先，華為公司為員工提供了最優秀的技術支持、合作伙伴、指導老師以及先進的開發設備，旨在為員工打造一個具備優勢資源的開發平臺。任何一位員工都能積極調動身邊的資源而其他人員也會盡可能予以滿足。比如在進行市場開發時，華為員工可以在短時間內從其他員工以及其他部門集中眾多資源，從研發部門取得產品數據、從財務部取得更多資金、從技術資源系統的產品部獲得客戶反饋信息。這種資源整合的力量源于狼文化中的團隊意識，又為其深化了內涵，在華為由于有利開放的資源平臺，使得員工更為深信團隊的力量也更加關注資源的調動。
�。ㄈ⿺U張階段——以客戶為中心
華為新的核心價值觀體系由三部分組成如表一所示：
表1 華為新的核心價值觀體系
通過 8 年的發展，華為已成功探索出一套獨屬自己的商業模式、內部運營模式和企業文化內涵的企業。在 2005 年上半年，經過系統地思考和深入地討論，華為提出新的核心價值觀體系，并以此取代《華為基本法》中的核心價值觀。并且隨著華為的發展，華為文化得到了越來越多員工的認同并逐步形成自己的文化價值體系，在華為擴張階段，反思華為文化建設的歷程并從經驗中總結，華為將滿足客戶放在了企業生存發展的首要服務目標即堅持以客戶為中心，在表一中的使命、戰略中都有所直觀體現并在這個大前提下華為衍生了高績效文化和強調溝通的文化。
1.高績效文化
就客戶方面而言，其對于優質、完善和低價的服務的需求對于部分企業來說是一種負擔，企業本身需求旨在追求低投資高利潤，從短期看，兩者是存在沖突的。但在華為看來，滿足客戶需求不僅是為其長遠的利益，更是保持高績效的原動力。華為在滿足客戶需求時必然需要極為強大的價值創造能力，這種能力的具體表現便是高績效。在華為，高績效文化表現在多個方面，首先便是工作的執行力要求。在華為銷售團隊中，為使一線員工有更明確的執行目標和執行手段，確保執行過程的有效實施，銷售團隊會制定完整詳細的品牌目標、市場目標、銷售目標等并將相關流程紙質化分發給各部，通過流程的細化，將執行力在流程細化中得以成功實現。
2.強調溝通
在華為，任正非本人不接受任何采訪也很少參加社會活動，不過只要是客戶，無論多忙，他都會親自接見絕不怠慢。為了以客戶的需求為導向并更好地執行華為將提升溝通技巧作為華為文化的一部分并強調溝通的重要性。為了提升與客戶溝通互動的能力，華為公司對員工專門進行了客戶溝通培訓，要求員工必須掌握與客戶溝通的技巧、方法，同時要了解與客戶溝通的重要性和必要性。與此同時，公司為了強化培訓效果，內部設立了客戶評價考核機制，客戶對部門或者個人評價的好壞關系員工的工作水平和業績，以此增強員工的溝通意識，促進員工和客戶之間的互動和交流。
二、領導者任正非在華為企業文化建設中的作用分析
華為文化隨著階段性的發展由單一的主張精神弘揚走向更為開闊的制度與精神傳承并存的狀態，這種正向的趨勢不僅是受經濟發展和社會價值走向的影響，更是與任正非在期間的主要作為息息相關，通過任正非的具體措施和華為企業取得的相關成就可以分析得出領導者任正非在華為企業文化建設中的作用，并從中提煉領導者在文化建設中的可行性措施。
�。ㄒ唬┑於ㄈA為文化基礎
任正非創立華為，在最艱難的時刻帶領華為團隊突破阻礙走向今天的輝煌，這使得其本身的領導地位得到鞏固，其自身經歷的苦難造就的不屈不撓、知難而進的奮斗精神也就成為華為走向輝煌的主要原因為華為員工接受。任正非精神，成為創立階段華為對外顯現的文化內核。任正非在一定程度上是華為文化建設的先導者，因其個人精神特點的突出與取得的成就成正比獲得一定口碑的同時，任正非對于中華傳統文化的有效傳承也帶動著華為全員，影響華為員工的行為方式，使得任正非精神成為最初華為員工的模板，被不斷復刻，因此在華為創立階段員工自覺主動加班，一定程度上就是受任正非個人精神的影響，同時也反過來深化了任正非艱苦奮斗的精神，最終，任正非的個人精神和目標追求奠定了華為創立階段的文化基調即“艱苦奮斗”。
文化的存在不僅需要穩固的根基更需要具備企業特色的核心。任正非在奠定華為文化基礎的同時賦予其不同于其他企業的文化特色。任正非在解釋華為文化時提出了著名的“灰度理論”，他強調華為文化不是他個人設立的成果，同時闡明華為文化不存在界限，它不是具體的東西因此不受過多約束并能給予奮斗者更多施展的空間。這個解釋點明了華為對于奮斗的重視，但將奮斗精神置于一個開闊的文化空間，將華為文化上升至一個包容開闊的狀態下再次強調奮斗。
在解釋華為文化時，任正非強調華為提倡奮斗特點的同時明確華為不止于奮斗，打破了人們對企業只專注員工耗時加班的刻板印象。領導者在企業文化建設時對于企業文化突出其特點的解釋，不僅有利于特色鮮明的企業文化被人清楚的識記，在企業中，也能使員工對企業文化有更明確清晰地認識，感受到企業的獨特價值所在，增強對企業的信任度和自豪感并鞭策員工達成企業相應的目標。因此，領導者在企業創立初期應不單灌輸自身的優良精神力量，還應提煉企業的核心文化內容并進行合理有效的解釋以區分與其他企業文化。
�。ǘ╈柟倘A為文化基礎
1、主張軍事化管理
軍人出身的任正非堅持使用軍事化管理的方式鞏固文化基礎。在公司注入新鮮血液時難免會因員工來自五湖四海而在文化上受到多方沖擊，為使文化基礎得以鞏固，在華為，任正非主張絕對的服從，認為權力平衡不能被打破，堅持上級管理下級、下級無條件服從上級的理念。在公司招聘中任正非同樣強調軍事化管理，華為招聘的大學生在進公司前需要接受為期一個月的軍事訓練，在訓練中不服從命令的直接淘汰。
在軍事化管理中，著重體現為統一紀律，在華為公司召開員工大會前要求員工一起唱軍歌或者革命歌曲，以此增強員工的艱苦奮斗意識以及通過軍事化管理，前期招聘篩選符合企業文化規范的員工，后期強調紀律能夠激勵規范員工并保證文化指令的執行，進而鞏固創立階段的文化基礎。
2、注重制度化建設
企業文化的傳播具有不定向性，制度化建設能夠將企業倡導的文化觀念轉化為具有操作性的管理制度，通過制度的落實將文化實體化，同時，企業在進行文化建設的過程中會產生一定的文化成果，通過制度的方式可以將成果鞏固。在華為創立階段，文化建設的基礎剛剛奠定如不加以鞏固則會導致文化難以穩固發展和傳播，任正非為鞏固華為文化基礎，梳理華為文化，從 1995 年開始委派中國人民大學的幾位教授起草《華為基本法》，以企業內部憲章的形式，為今后華為文化設立一個穩定標準。
在《基本法》中，任正非不僅對華為過去進行了全方位的反思，也是為華為人進行了一次引導。任正非曾提出，“華為公司要把朦朧的文化變成制度性的文化，文化的實質是制度性建設”。1他認為領悟了《基本法》實際上就是領悟了華為文化，企業文化無法通物質實體一般可觸碰，因而沒有必要落實到文字以此局限員工思維，《基本法》的提出可以提供一個思維平臺，引導員工進行思考進而認同華為文化以此進行鞏固。
�。ㄈ└牧疾⑼晟破髽I文化建設
1.立足實際改良
首先華為企業文化在本質上是立足于華為實際情況，由華為發展過程中積累的典型案例、華為人的經驗以及任正非這位領導人言行中總結得來，作為一個成功企業的文化，其包含的內容存在于企業的各方各面。在任正非看來文化是企業一項核心的競爭模塊，華為的企業文化不應是對外宣傳的一個虛像，華為文化的建立應堅持傳統文化的優良內涵并結合自身實際情況。在華為成長階段，任正非首先提出“狼文化”的概念，將傳統文化的團結協作套用于狼這一實體，目的在于使華為全體員工了然易懂并深刻銘記，在改良之下，不僅獨具華為創立階段不畏艱險的特色又包含成長階段獨具攻擊力的團隊凝聚力激勵員工奮勇向前。
2.根據社會需要改良
時代是不斷進步的，企業需要持續運作，任正非在企業文化內容上沿用傳統文化并在改良下將其運用華為的同時在華為發展的各個階段不斷依據社會需要更新文化使其具有時效性。這種時效性并不似去舊換新而是在就的基礎上改良繼而締造新的文化。例如創立階段華為盛行“床墊文化”，似然這是華為人艱苦創業的表現，象征著華為精神，但是任正非在華為成長階段充分考慮到華為在大眾傳媒普及的情況下影響力擴大，這種依靠大量耗時而不是依靠效率發展的文化終究會被詬病，于是建議將“床單文化”的核心思想“艱苦奮斗”予以保留，但不建議繼續以耗時長短和磨損精力為其實現載體。這一改良，將原本僵化的文化體態換了個面目，其努力創業的奮斗本質不變，卻又成功擺脫外界對過度耗費身體精力的“床墊文化”的質疑。
3.將文化與效益結合
文化不是僵化的固定表現，文化的建立旨在服務于企業，企業的最終目標是取得最大利益，在這之間，平衡文化和效益關系并最終將文化與效益完美結合是領導者的關注難點。在任正非主張的高績效文化中，追求效益成為華為的一種文化體現，其方法在于將效益轉化為執行力，有了充分的執行力則會創造最大效益，而執行力源于員工對企業高度的信任，得益于建立一個利益共同體。為此，任正非實施員工持股制度，自己放權，進而達到員工與企業形成共同的利益相關，使高績效文化得以推行，將文化與效益完美結合。
�。ㄋ模┏珜Р⑸罨髽I文化建設
1.以身作則
在知識經濟時代，其核心就是人類創造財富的方式發生了根本變化，由于信息網絡的發展，知識成為創造財富的第一要素。在華為擴張階段，華為的發展態勢已經勢不可擋，但是成長階段強調的憂患意識使得任正非在對于華為接下來的文化建設上仍舊保持清醒的頭腦。在華為走向國際化的過程中，語言成為華為對外的首要關卡，任正非在董事會上當眾宣布，英語成為董事會的官方語言，58 歲的任正非以身作則，堅持自主學習外語，并且他還帶動董事會成員將自主學習提上華為擴張建設階段日程。領導者在文化建設上以身作則往往會使推廣事務事半功倍，在任正非身體力行下華為更多員工關注自主學習，提高了員工個體發展的能力，并帶動公司他人，形成良好的學習氛圍，推進華為文化建設。
2.強化對外宣傳
2007 年 1 月 8 日，任正非入選 2007 年《世界經理人》“15 年來對中國管理影響最大的 15 人”；2011 年 3 月 31 日，任正非入選美國《財富》中文版“中國最具影響力的50 位商界領袖”，排名居首；2013 年 4 月 18 日，美國《時代周刊》雜志公布了全球 100位最具影響力人物，華為公司創始人任正非入選……在華為建設發展中任正非通過自己的努力和獨特風格獲得了一項項殊榮，這些殊榮強化了華為的對外宣傳。同時，獲得殊榮的任正非仍舊作風低調且幾乎不參加任何采訪，他一直試圖淡化個人的影響力并要求能力出眾的干部以及技術骨干保持低調謙虛的態度，他認為企業文化建設最大的成功就是去英雄化，這種倡導低調的行為造就了華為低調和諧的企業工作氛圍。并且，就企業文化而言，作為一種精神文化，企業文化在企業運作的過程中有著自然的向外擴張影響的內驅力，主張低調與諸多榮耀的反差也成為了一種有效地對外宣傳與對內倡導。
3.深化企業文化
�。�1）發揮文化育人功能
企業文化是企業與員工之間相互作用的結果，企業文化的生成只有擁有促進員工成長和發展的功能才能得以鞏固傳承。領導者能夠通過在對企業文化的解釋、管理和倡導中逐漸完善企業文化，使之能夠對員工產生激勵作用并引導員工保持積極向上的態度，產生持續發展的動力。例如任正非將創立階段的艱苦奮斗、擴張階段的自主學習和主張謙遜低調貫穿華為企業文化建設，使得企業成就自身文化建設的同時成就了一批批員工，培育了一批優秀的人才。任正非充分發揮了企業文化的育人功能，并使得因華為企業文化受益的人才在華為發展中積極建設企業文化。因此，領導者發揮企業文化育人功能便是在深化企業文化的建設使其有更廣闊的建設基礎和內涵。
�。�2）加強文化傳承
任正非在深化企業文化中首要便是加強華為文化傳承的功能，為激勵員工的成員意識，文化的對內傳承功效極大，在文化傳承上任正非經常舉行例會進行講話、曾經多次題寫《致員工書》、對內創辦眾多刊物并發表文章，在這些舉措中任正非將企業文化的主要內容進行再次表述，體現企業文化信息的深度，向員工詳盡、準確地解釋文化建設的目的。另外調動員工參與，便于其傳承并在一定程度上加強了華為文化對內的傳承水平。
企業文化是社會文化體系中的一個有機組成部分，華為企業文化建設是中國企業在文化建設上的一大縮影，作為華為領導者的任正非在建設華為的同時，將民族傳統文化與現代意識融于華為內部，綜合反映于華為企業文化建設中，以此影響并形成具有華為特色和華為人意識的，以及這種意識產生的行為規范。為了使得文化在形成后得以為員工接受并適用于華為各階段發展，任正非采取了各項措施鞏固、改善華為文化并使之得以傳承。探究任正非作為一位領導者在企業文化建設中實施的各項具體措施不僅有利于總結領導者在其間的作用還能同時為更多領導者提供有效的實施方案。在中國企業文化建設中，任正非與華為企業文化建設不失為一個范例，但人無完人，對于企業文化建設來說 ，領導者并非全然發揮其積極向上的作用。
華為企業文化的核心價值觀基本由任正非提煉并在相關座談會、書寫的文書和平日言行中反映，在任正非認可并倡導的文化與其軍事化的作風結合后，例如過分強調“競爭”與“憂患意識”并通過嚴苛的軍事化管理很容易使員工精神過度緊張，工作壓力加大適得其反。另外在倡導企業文化時，領導者以身作則的實際行動是需要其本身不懈堅持才得以奏效的，如領導者僅是一時的作為而不再堅持，對于員工來說往往作用會適得其反，員工會質疑領導者所推行的文化，這將不利于文化的傳承。除了同任正非一樣在企業各階段為發揮領導者作用實施的可行性措施，領導者還需不斷進行改進完善，需要從不同角度出發，注意企業的、員工的、社會的不同需要并時刻注意自身對于文化建設的影響作用。下面，本文將根據組織行為學的領導理論，就領導者領導特質、領導權變理論出發探究領導者如何對企業文化建設發揮有效作用。
三、在企業文化建設中關于領導者方面的建議
企業文化必須由領導人強力推進，企業文化在某種程度上就是一把手文化，必須通過一把手來促進。1從文化傳統上來看，企業的創始人對企業文化的形成影響巨大，企業文化的形成往往通過企業領導者的經營思想、工作風格和其個人的品質、價值觀以及對企業過去成功歷史的學習和強化有著直接關系。在華為文化建設中，任正非領導特質例如自身堅持奮斗、求勝的決心在其間的表現尤為突出且部分奠定了華為文化基礎，并且在文化建設各個階段有不同的行為表現。在企業文化建設中領導者雖不能都擁有任正非的經歷成為任正非但能夠總結任正非在華為不同階段的行為舉措，從組織行為學中領導者領導特質和領導權變方面進行改善以此對企業文化建設發揮積極作用。
�。ㄒ唬╆P于領導者領導特質方面的建議
領導者的領導特質包括有自信心、決心、正直、社會交往能力等，其主要強調個人品質和特征。我們可以發現，領導者領導特質都需要通過自身內化，在內化的基礎上進行強化并為領導者所用，在企業文化建設中要能充分發揮良性的領導特質使企業文化的順利推進需要領導者學會自省、謙虛和歸納總結。
1.學會自省并倡導自省
“自知者明”自省是自我意識能動性的表現，自省不全是自我批判，它還包括自我肯定。在企業文化建設遭遇瓶頸時領導者要自省，順境時更要自省，在自省中總結過去，規劃未來。不斷自省即自我評價、自我反省并進行自我控制，通過自省領導者能夠重視自己的領導特質并有意識得強化在認識中最有利的特質，才能使得其所有的領導特質發揮良性作用進而推動企業文化建設。并且，不單是領導者需要自省，一個企業能夠倡導自我反省，也是其企業文化和企業管理走向成熟的表現。
2.保持謙虛的態度
傳統觀念往往認為強大的領導者就是那些全能和全知的領導者。但已故的南非領導人曼德拉等例子表明：謙虛和自信之間的平衡更強大。在當今社會，經濟快速發展已經成為常態，這就急需愿意承認自身缺點并從缺點和失敗中主動總結經驗的領導者，這種謙虛的態度能夠使企業員工感同身受。在自信和謙虛之間保持平衡可以產生無比強大的力量，但是很多偉大的領導者面臨的最大挑戰之一便是接受和承認自身的弱點或錯誤。
從圖一領導者謙虛、傲慢與企業成長的關系圖可以看出，保持謙虛態度的領導者有利于企業在經濟繁榮度高的情況下持續高速發展，然而，在領導者表現得越傲慢在經濟不夠繁榮的情況下企業將持續衰退。
圖1 領導者謙虛、傲慢與企業的成長關系圖
顯示弱點是領導者作為個體和員工向前邁進和成長的方式。缺乏謙虛的態度和表達脆弱的意愿很難成為真正成功的領導者。在任正非建設華為文化中，我們可以看出，在員工面前承認弱點不僅不會影響員工對于領導者和華為文化的判斷，反而在一定程度上加強了文化的真實感與認同度。并且任正非在承認弱點的同時采取主動學習的態度，就擴張階段主動學習外語的行為更是強化了華為文化即培養員工在謙虛的同時認識自己的弱點，從失敗中學習的文化。
3.學會歸納總結
在企業中，領導者同各個具體的事物和人打交道，事務的繁多需要通過歸納來簡化，同樣的，文化也需要歸納，雜亂的文化生成容易擾亂主流文化的發展，有目的的歸納總結不僅能夠去除多余的文化糟粕還能夠充分強化主流企業文化。另外，企業員工知識飽和度不同，作為領導者應起總領作用，將適用于企業的文化強化，改良文化，引導企業文化的同時主動傳遞于員工。
4.學會務虛
企業一般都有自己的口號和特定目標，在實際情況中，企業頻繁出現無法落實口號和目標，這往往會使企業整體形象大打折扣，員工信任度降低。所以領導者應學會務虛，即進行事前規劃，例如在制定口號、目標前召開務虛會議。在華為，務虛會是其一大特色，會議的每個環節都被反復設計并限定時間，會議前期任正非提倡頭腦風暴即每個與會人都可以提出自己的想法，會議中期篩選聚焦的主題，圍繞主題開放討論，進入會議后期則是針對特色觀點進行補充，形成主要觀點。學會務虛并重視務虛的領導者有利于將企業的口號與目標定在合理范圍內又不失其宏大激勵本色。
�。ǘ╆P于領導者領導權變方面的建議
領導者權變理論主要研究與領導行為有關的情境因素對領導效力的潛在影響。該理論認為，在不同的情境中，不同的領導行為有不同的效果，反推這個理論，在企業文化建設中關系著多方利益，企業、員工、社會和領導者個人，如何在不同情境顧及這幾方的利益，以達到想要的效果則成為領導者需要考量的主要問題。
1.企業方面——強化企業的文化內外宣傳
在企業文化對內宣傳上其主要目的便是提高員工的歸屬感和對企業文化的認同感，以此在企業文化得以推廣時發揮其具備的效應激勵員工。在對內宣傳上，領導者需要通過各種不同的渠道將關系員工利益的企業愿景和目標傳達給員工，例如定期的會議、書寫的文書等，領導者需身體力行起推廣作用。另一方面，在對外宣傳上，領導者需時刻注意自身言行并時刻注意時勢動向，及時對企業文化進行改良以保證企業文化的時效性。
2.員工方面——統一員工行為方式
企業文化需要載體將其傳承，對于企業而言員工的行為方式便是方法其一，要想將員工行為方式統一于企業文化，首先需要領導者能夠將員工融入企業，將員工的個人優勢和其員工身份融合。領導者需要通過招錄、培訓、薪酬等方式讓擁有個人優勢的員工與企業及其應聘職業相匹配，將其企業員工身份和個人身份互相融合。當個體在適合自己的企業并在兩種身份得到融合的情況下，員工就能夠找到工作的意義。那些在招錄員工時考慮候選人是否在技術上、文化上符合公司需要的領導者能夠幫助員工找到最為舒適且符合企業文化的行為方式并進一步找到工作的豐富性成就員工自己的同時加深企業文化。
3.社會方面——實現社會價值
優秀的企業文化能夠成為社會文化的一部分推動社會經濟的發展。社會價值的實現是企業文化建設最高的目標，也是企業的社會責任。領導者需要不斷提高企業形象將其與社會主流思想契合。企業雖然是獲利性組織，獲取利潤是其一切出發點的基礎，但從社會的有機體來看，企業還是一個特殊的人群共同體，是社會文化的創造者，是物質財富和精神財富的創造者，如果企業與社會主流文化背道而馳則會被社會驅逐淘汰。從根本上來說，企業賺錢的目的與社會的責任和義務并不沖突，企業和其它的社會組織形式一樣，同時也承擔著社會精神文明建設的義務以及一定的社會責任。因此領導者應將企業內個人、團體、部門等方面的行為和價值取向都升華到企業行為的最高境界，將其需求層次和行為動機上升到社會價值實現的高度，把企業獨特的個性文化融于社會總體文化之中，為社會的進步做出有益的貢獻。
結 語
我國的當前經濟環境前景并不美好，信息時代，企業生存面臨的環境越發復雜，努力探索適應新經濟環境變化的企業文化，進而提高現代化管理水平，增強企業的競爭力成了企業首要任務。對于領導者來說，在企業發展的各個階段，文化的基礎奠定、改進和推廣需要根據企業不同的發展狀況、社會的主流需求和企業員工的價值肯定進行相應的落實，在為企業建設適應新經濟環境變化的企業文化中，領導者需要吸取不同階段企業文化建設的成果與經驗，在企業發展的當前階段選擇最為合適的建設方法，在從不同角度出發維系企業自身、社會、員工的各方利益，發揮自身積極作用推動企業文化建設。
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